自2010年以來的十年，生物科技股票市場(chǎng)指數(shù)上漲了約500%，被譽(yù)為生物學(xué)和醫(yī)學(xué)的“黃金時(shí)代”。

生物科技的成功歸功于多種因素，其中一個(gè)關(guān)鍵因素就是并購。

并購對(duì)整體生物制藥生態(tài)系統(tǒng)的有益影響是深遠(yuǎn)的。

在整個(gè)行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，并購作為配置資源的有效工具，有助于解決行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的一些冗余和官僚低效的問題，有效提高整個(gè)行業(yè)中稀缺的人才、研發(fā)項(xiàng)目和資本資源的配置效率，推動(dòng)創(chuàng)新。

并購下生態(tài)系統(tǒng)的暴漲邏輯

并購在生物制藥行業(yè)是無處不在。近一年來，生物制藥行業(yè)見證了幾起大型并購交易：BMS收購Celgene（740億美元）、Takeda收購Shire（620億美元）、AbbVie收購Allergan（630億美元）。

并購常常被譽(yù)為“勝利”。

然而，大型并購很少受到好評(píng)。權(quán)威人士及監(jiān)管機(jī)構(gòu)常常表示大型并購交易破壞了價(jià)值，分散了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的注意力，消滅了新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、且對(duì)藥品定價(jià)產(chǎn)生了負(fù)面影響。

但如果從并購整體生態(tài)系統(tǒng)效益來看，尤其從長期來看，無論是大型還是小型并購，總體來講更有助于促進(jìn)整個(gè)行業(yè)更有效地配置稀缺資源。

因?yàn)樵谏镏扑幮袠I(yè)層面上，人才、研發(fā)、資本經(jīng)常存在固化以及分配不當(dāng)。而并購恰恰能解決這些問題。

① 加速人才流動(dòng)

與許多研發(fā)密集型行業(yè)相比，制藥業(yè)的分散程度令人難以置信——沒有一家企業(yè)的市場(chǎng)份額超過10%。

成千上萬的研究人員組成大大小小的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，追蹤數(shù)十個(gè)新的和已知的靶點(diǎn)，并開發(fā)針對(duì)這些靶點(diǎn)的新藥。眾所周知，研發(fā)失敗率非常高，人力、物力、時(shí)間成本都非常高昂。

一旦藥物上市，又需要配備大量的醫(yī)藥代表等人員將藥物在市場(chǎng)上進(jìn)行推廣。

這些都導(dǎo)致了大量冗余和過度競(jìng)爭(zhēng)。

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，2009年-2013年的五年間，大型制藥公司在美國裁減了至少15.6萬個(gè)工作崗位。其中許多人從事研發(fā)工作，這其中許多人進(jìn)入了新興的生物技術(shù)公司、CRO合作伙伴或生物制藥生態(tài)系統(tǒng)的其他玩家企業(yè)中。

從制藥公司獲得人才是初創(chuàng)生物技術(shù)公司的命脈。初創(chuàng)型生物技術(shù)公司的大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)都曾在大型制藥公司工作過一段時(shí)間。

以國內(nèi)的創(chuàng)新企業(yè)為例：

▲創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)始人曾任職大型制藥公司

來自被收購公司高管的流散，對(duì)于這些初創(chuàng)公司的成功至關(guān)重要。

• 十年前，當(dāng)賽諾菲以超過201億美元收購健贊（Genzyme）、武田制藥88億美元收購千禧制藥（Millennium）、輝瑞680億美元收購惠氏（Wyeth） 時(shí)，就出現(xiàn)了人才的大規(guī)模遷移。

• 新近被收購的夏爾和新基的團(tuán)隊(duì)成員，也開始在人才市場(chǎng)上流動(dòng)。

大型并購無疑增強(qiáng)人才市場(chǎng)的規(guī)模和整體流動(dòng)性。

而規(guī)模較小、又更為頻繁的并購交易，對(duì)這些人才流動(dòng)也至關(guān)重要——有助于循環(huán)利用連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，為新的團(tuán)隊(duì)和初創(chuàng)企業(yè)提供種子。畢竟，有著成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才也屬于市場(chǎng)稀缺。

簡(jiǎn)而言之，大大小小的并購都有助于在人才市場(chǎng)中創(chuàng)造流動(dòng)性。這種流動(dòng)性能更好地將潛在候選人的技能與公司的能力需求匹配起來——從長遠(yuǎn)來看，這將在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中創(chuàng)造出更高效的人才配置。

② 帶動(dòng)研發(fā)管線重組

完成并購后，新實(shí)體的研發(fā)管線投資組合會(huì)發(fā)生巨大的變化。

大型并購中，兩個(gè)公司合并常常為項(xiàng)目和投資組合的優(yōu)先級(jí)劃分帶來了新的視角。

在決定繼續(xù)投資、扼殺以及啟動(dòng)哪些研發(fā)項(xiàng)目的過程中，新視角常常會(huì)帶來更好的決策。

比如，吉利德以49億美元收購腫瘤免疫研發(fā)公司Forty Seven。Forty Seven為吉利德提供了一種中期免疫腫瘤資產(chǎn)以及兩種臨床前藥物。這項(xiàng)并購讓吉利德將其重心強(qiáng)化在腫瘤免疫學(xué)領(lǐng)域，也是吉利德重建中后期產(chǎn)品線的重要的一步。

新視角也常常帶來研發(fā)管線的洗牌。

“甲之蜜糖，乙之砒霜”。并購之后，通過研發(fā)管線的審查，一些研發(fā)管線會(huì)被釋放出來。而這些被剝離的潛在的、有趣的非戰(zhàn)略資產(chǎn)往往會(huì)被其他制藥公司或新興的生物技術(shù)公司瓜分，甚至一些新的初創(chuàng)公司會(huì)圍繞著這些剝離資產(chǎn)展開研發(fā)。

• 早在2012年，Tesaro以700萬美元的超低價(jià)格首付款從默沙東買下抗癌新藥Zejula，后獲得了不錯(cuò)的臨床數(shù)據(jù)，一舉成為市值60億美元的公司。

• 專注于阿茲海默癥高風(fēng)險(xiǎn)藥物研發(fā)的Axovant由500萬美元收購GSK的AD“棄兒藥物”而成立。

在武田、艾伯維、BMS的大型收購之后，許多風(fēng)投和企業(yè)都將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)這幾家公司，渴望從它們那里獲得更多的授權(quán)許可機(jī)會(huì)。

小規(guī)模的并購也有助于更研發(fā)資產(chǎn)更有效的部署。

受資本的限制，大多數(shù)初創(chuàng)公司難以進(jìn)行廣泛的二期或者三期臨床。比如，初創(chuàng)公司由于資本短缺，不會(huì)在一個(gè)項(xiàng)目中運(yùn)行6個(gè)并行的、不同適應(yīng)癥的二期臨床試驗(yàn)；但顯然，這些并行的臨床試驗(yàn)有助于加速新藥篩選和上市。

資金充裕的大型制藥公司就沒有這樣的顧慮了，多種適應(yīng)癥并行進(jìn)行臨床試驗(yàn)對(duì)它們來說就是家常便飯。

這個(gè)時(shí)候，并購的作用就凸顯出來。大型制藥公司通過并購中小型生物技術(shù)公司，從而可以獲得這些生物技術(shù)公司的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)，并為這些資產(chǎn)注入更多的資金、人力、物力，可以在盡可能短的時(shí)間內(nèi)將創(chuàng)新藥物帶給全球范圍內(nèi)最廣泛的患者群體。

除此之外，一款新藥從想法到上市，通常曲折而漫長。多年來，遇到臨床上的失敗從而被棄置的項(xiàng)目更是數(shù)不勝數(shù)。在這個(gè)時(shí)候，新藥項(xiàng)目“堅(jiān)定的守護(hù)者”或許能夠力挽狂瀾。

并購能夠?qū)⑿滤幯邪l(fā)項(xiàng)目交到項(xiàng)目本身“堅(jiān)定的守護(hù)者”手里，從而讓這些項(xiàng)目能夠更好地發(fā)光發(fā)熱。

新基的第二代JAK抑制劑fedratinib與其發(fā)明人John Hood博士，就是最強(qiáng)有力的證明。

fedratinib發(fā)明人是John Hood博士，開發(fā)權(quán)利最早歸TargeGen公司所有，Hood博士則擔(dān)任TargeGen公司的首席科學(xué)官和fedratinib的研發(fā)負(fù)責(zé)人。

2010年，賽諾菲5.6億美元收購了TargeGen，將Fedratinib收入囊中。

2013年11月，由于臨床試驗(yàn)中出現(xiàn)了罕見的韋尼克腦病并發(fā)癥，F(xiàn)DA叫停了fedratinib的臨床研究，賽諾菲最終放棄開發(fā)fedratinib。

聽聞賽諾菲放棄開發(fā)fedratinib之后，John Hood新成立了Impact Biomedicines公司，幾乎沒付什么代價(jià)便從賽諾菲那里取回了fedratinib的開發(fā)權(quán)利。并通過詳細(xì)的數(shù)據(jù)檢查，發(fā)現(xiàn)韋尼克腦病副作用可能與患者的維生素B1缺乏有關(guān)，后續(xù)臨床中可以通過補(bǔ)充維生素B1避免類似副作用的發(fā)生。

2017年8月，FDA撤銷了fedratinib的臨床暫停指令。

2018年1月，新基以累計(jì)70億美元的價(jià)格收購Impact Biomedicines，獲得fedratinib。

2019年8月，新基fedratinib獲FDA批準(zhǔn)上市。

近10年來，第二代JAK抑制劑fedratinib在四個(gè)公司手中輾轉(zhuǎn)，從TargeGen到賽諾菲，再到Impact Biomedicines，最終到新基。如非John Hood博士一直以來的堅(jiān)持，“明珠蒙塵”的結(jié)局幾乎是必然。

漫長而曲折的研發(fā)道路上，“堅(jiān)定的守護(hù)者”更有助于研發(fā)項(xiàng)目通過重重考驗(yàn)獲批上市。并購更有效地將潛在候選藥物與“堅(jiān)定的守護(hù)者”結(jié)合起來，進(jìn)而推進(jìn)藥物的發(fā)展。

③ 釋放資本

生物制藥行業(yè)中，從一個(gè)想法到完全市場(chǎng)化的漫長旅程中，資本一直是核心問題。

并購釋放了大量的投資者資本，從而讓這些資本又重新回到生態(tài)系統(tǒng)中。

并購釋放的資本規(guī)模大到令人難以置信。醫(yī)療行業(yè)投資銀行Leerink人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2018年6月-2019年6月，一系列并購活動(dòng)向投資者返還了近1800億美元的現(xiàn)金；相對(duì)應(yīng)的，同期通過股權(quán)融資（IPO等）向投資者返還的金額卻不到300億美元。

并購將現(xiàn)金返還給大量公共機(jī)構(gòu)投資者，同時(shí)，并購將“已實(shí)現(xiàn)收益”返還給風(fēng)投基金的有限合伙人，這從行業(yè)周期上看，刺激了投資人對(duì)生物制藥領(lǐng)域興趣，進(jìn)而會(huì)增加“燒錢”的初創(chuàng)企業(yè)的融資渠道，也使得生物技術(shù)公司更容易進(jìn)行IPO上市。

數(shù)據(jù)顯示，在過去8年里，對(duì)私營生物技術(shù)公司的風(fēng)險(xiǎn)投資增長了3倍，達(dá)到每年200億美元以上。

通過釋放資本，并購使投資者有機(jī)會(huì)重新評(píng)估其資本配置，從而提高整個(gè)行業(yè)的資本配置的流動(dòng)性和效率。在這種環(huán)境下，創(chuàng)新項(xiàng)目能夠吸引更多的資本。

生物制藥并購頻繁，8年超1萬億美元

根據(jù)BMO Capital Markets的數(shù)據(jù)，

• 2019年，生物制藥有近2600億美元的并購交易活動(dòng)；

• 而在過去的8年里，我們已經(jīng)看到了超過1萬億美元的并購交易。

▲2012-2019年度生物制藥領(lǐng)域交易額（數(shù)據(jù)來源：BMO Capital Markets）

而針對(duì)生物制藥研發(fā)階段的并購交易，在2019年達(dá)到了450億美元，與2015年和2018年的繁榮時(shí)期類似。

▲2012-2019年度，研發(fā)階段生物制藥領(lǐng)域交易額（數(shù)據(jù)來源：BMO Capital Markets）

簡(jiǎn)而言之，近年來，生物制藥領(lǐng)域發(fā)生了大量的并購交易。

2020年3月2日，吉利德宣布以49億美元收購腫瘤免疫研發(fā)公司Forty Seven，為2020年開了個(gè)好頭。

當(dāng)然，疫情的全球擴(kuò)散，目前看來，會(huì)嚴(yán)重影響到生物制藥領(lǐng)域的并購進(jìn)程——輝瑞普強(qiáng)和邁蘭的并購就因?yàn)橐咔椴坏貌煌七t。

但等到疫情過去，新一輪并購帶來的行業(yè)整合、資源重置，將會(huì)重啟。

并購讓生物制藥行業(yè)的人才、研發(fā)管線、資本加速度流動(dòng)，推動(dòng)行業(yè)的重置和升級(jí)。無論企業(yè)還是個(gè)人，把握好并購帶來的機(jī)遇，或許將迎來不一樣的新篇章。